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労働生産性とは?計算式や日本の労働生産性の現状と課題を解説

日本の労働生産性が他国と比べて高くないことをご存じでしょうか。長時間労働が蔓延してきた日本企業において意外と思われるかもしれませんが、働き方改革の推進に伴って労働生産性が重要視されるようになりました。
そこで今回は労働生産性の計算式や日本の現状と課題などを解説します。

労働生産性とは?計算式や日本の労働生産性の現状と課題を解説
この記事の目次

    労働生産性とは

    労働生産性とは「就業者一人当たり、または1時間当たりの働きがどれだけの成果が生み出しているか」という労働の視点から捉えた指標です。
    つまり「投入した労働量」に対して「産出された売上やモノ」の割合を表しており、投入に対して産出が多いほど「生産性が高い」と表現できます。

    政府が推進している働き方改革によって労働生産性に注目が集まるようになり、多くの企業が重要課題として改善に取り組んでいます。

    労働生産性の計算式

    労働生産性には2種類あり、それぞれ計算式が異なります。

    物的労働生産性

    ひとつ目は「物的」労働生産性です。産出されるモノ=作物・製品などの量を基準に考えます。
    物的労働生産性の計算式は「生産量÷労働者投入量」です。
    例えば、3万冊の本を50人の従業員で製造している場合の計算式は30,000÷50となり、従業員一人当たりの物的労働生産性は600となります。

    付加価値労働生産性

    もうひとつは「付加価値」労働生産性で、付加価値とは粗利益を指します。
    計算式は「付加価値÷労働投入量」で考えます。
    1冊1,000円の本を作る際に原価が400円かかったケースで例えると、差額の600円が粗利益(付加価値)です。 従業員一人当たりの指標を求める場合は、労働投入量に従業員の人数を入れます。50人の従業員の場合は、600÷50=12です。
    なお、1時間当たりの労働生産性は従業員数と労働時間をかけたものが労働投入量となります。50人の従業員がそれぞれ8時間かけた場合は、600÷50×8=96と計算できます。

    日本の労働生産性は高いといえない

    日本の労働生産性は高いとはいえません。その現状について見ていきましょう。

    他国との比較

    公益財団法人日本生産性本部が発表した2021年版の国際比較では、日本の時間あたりの労働生産性はOECD加盟38ヵ国中23位と報告されています。
    これは主要先進7ヵ国のうち最下位の水準で、対象となった2020年はコロナ禍の影響が反映されているとはいえ、調査開始の1970年代以降、常に横ばいの順位となっています。

    時間あたりの労働生産性を比較すると、米国80.5ドル(8,282円)に対し、日本は49.5ドル(5,086円/購買力平価換算)と、約6割の水準にとどまっています。

    参考:公益財団法人日本生産性本部「労働生産性の国際比較」

    日本の労働生産性を正しく理解するために

    前章の数値だけを見ると、諸外国に対して日本の労働生産性は高くありませんが、低いという直接的な見方ができない背景があります。それは、この調査が従業員一人当たりの労働生産性を測っており、正規・非正規雇用の区別がなく短時間労働者も含まれているという点にあります。

    他国の雇用状況と異なり日本は非正規雇用の比率が大きいため、単純に一人当たりの労働生産性を比較できているとは言い切れないということは認識しておく必要があります。

    日本が抱える労働生産性の課題

    日本企業の多くが労働生産性の向上に取り組む中、なかなか改善できていない現状があります。日本が抱える労働生産性についての3つの課題を取り上げてみました。

    課題1:産業分野による格差

    まず、産業分野によって労働生産性に格差があることが挙げられます。
    例えば、飲食・サービス業は労働生産性が低く、製造業や不動産業は高いという傾向があります。飲食・サービス業は運営に多くの人材が必要となるので、一人当たりの生産性はどうしても低くなってしまうためです。
    日本の労働生産性を底上げするには、飲食・サービス業を代表とする労働集約型産業の労働生産性が大きな課題となるでしょう。

    課題2:人的資本への投資の停滞

    労働生産性を高めるには、従業員一人ひとりが産生する付加価値を大きくしていく必要があります。
    厚生労働省の発表では、近年さまざまな産業で一人当たりの能力開発費が鈍化しており、いると厚生労働省が発表しているように、企業が社員教育やスキルアップ支援に投資できていない現状があります。従業員個人の努力に依存する形では、労働生産性の向上は限界があると言わざるを得ません。

    参考:厚生労働省_平成28年版 労働経済の分析

    課題3:リモートワークへの対応

    コロナ禍において多くの企業がリモートワークを導入することになりました。通勤や営業先に出向くための移動時間が短縮されたことで労働生産性への好影響を期待できる反面、従業員同士のコミュニケーションが取りづらくなったことも事実です。その結果プロジェクト全体の進捗状況が見えにくくなるなど、労働生産性低下につながりかねない状況も見られます。
    加えて、組織の管理者としても従業員の働く様子が把握しにくくなるので、労働生産性の低下を防ぎにくいという課題もあります。
    今後も働き方改革や労働者不足の観点から、リモートワークはさらに拡大していくと想定できるでしょう。遠隔地で働く従業員の生産性を高めるための対策が必要となります。

    労働生産性が高い組織の特徴

    労働生産性が高い組織には、従業員一人ひとりが「当事者意識」を持っているという特徴が見られます。
    従業員が指示を待ち、与えられた業務をこなしているだけでは生み出される付加価値が想定以上に大きくなることはありません。一方、従業員それぞれが自ら業務課題を発見し改善に取り組んでいる組織は、大幅な効率化はもちろん新たな付加価値の創出も期待できるでしょう。

    労働生産性が低い組織の特徴

    反対に労働制生産性の低い組織の特徴にはどのようなものがあるでしょうか。

    長時間労働が慢性化している

    長時間労働が根付いている組織は、労働生産性が低い傾向にあります。労働生産性の低さを補うために従業員一人ひとりが長時間働かざるを得ないという見方もできるでしょう。
    組織が利益を残すためにサービス残業を求めていると、従業員のモチベーションが下がり、より成果につながりにくくなるという悪循環にもつながります。

    非コア業務へ労働資源が投入されている

    コア業務と非コア業務という区分も近年一般化してきています。これは、売上・利益に直結する業務をコア業務、間接的に寄与する企業活動に必要な事務処理などを非コア業務と分ける考え方です。非コア業務へ労働資源が投入されている組織の労働生産性は落ちてしまいます。
    事態の改善のために、受発注業務、在庫管理、配送業務、研修業務、顧客リストのデータ化などのアウトソーシングや、比較的低価格で導入できるクラウドシステムでの代行など、非コア業務を効率化する流れが広まっています。自社のコア業務、非コア業務を洗い出し労働資源をコア業務へ集中できるように、非コア業務を削ることで業務全体の効率化を図ることから始めましょう。

    メール業務に時間を費やしている

    当たり前に利用しているメールですが、意外な程業務時間をとられていませんか?2021年に行われたビジネスメールの実態調査によると、日本のビジネスマンは1日平均で51.1通のメールを受信し、13.63通のメールを送信しているそうです。さらに、1日のうちメールを読む時間に69分間、メールを書く時間に81分間も費やしているとの結果が出ています。
    これらの時間を合わせると、平均2時間30分も毎日メール業務に費やしているということになります。これを従業員数で乗算するといかがでしょう?8時間労働の4分の1以上も占めるメール対応時間にメスを入れることは、労働生産性向上の近道となると考えられます。
    GmailやOutlookなどのフリーメールは、多くの企業でビジネス利用されています。しかし、ビジネス利用を前提とした有料のメール管理ツールなどは、特定の業種・業界に特化した機能なども多数搭載されており、メール業務の効率化に貢献するでしょう。

    参考:一般社団法人日本ビジネスメール協会_ビジネスメール実態調査2021

    まとめ

    今後の日本は、少子高齢化でさらに労働者人口が減少していきます。組織の人手不足は労働生産性の低下にもつながるでしょう。
    今回の記事でご紹介した計算式を用いるなどして、自社の労働生産性を継続的に図り、改善意識の向上につなげてください。

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    メールディーラー通信編集部:J

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